پیش از اینکه به بررسی سوالات «چه، چگونه و کجا» بودن یک ERP (سيستم مديريت و برنامه ریزی منابع سازمانی) بپردازیم، ضروری است که به سوال «چرا؟» پاسخ دهیم. شروع یک کسب و کار به خودی خود کار دشواری است، اما حفظ و نگهداری آن یک چالش به مراتب دشوار تر و حساس تر است. این سلسله مقالات، روایت یک کسب و کار کوچک و نوپاست که با نام تجاری «بافت ایران» در صنعت پوشاک فعالیت خود را آغاز کرده و با گذر زمان، متوجه نیاز خود به یک سیستم ERP کارآمد می شود.
- فصل اول: اهمیت ثبات در کسب و کار
- فصل دوم: ERP چیست و چرا از آن استفاده کنیم؟
- فصل سوم: ارزیابی یک ERP
- فصل چهارم: فرآیند پیاده سازی و استقرار ERP در سازمان ها
- فصل پنجم: ایجاد یک برنامه پیاده سازی چابک
- فصل ششم: درک سیستم فعلی
- فصل هفتم: پیکربندی سیستم ERP شما
- فصل هشتم: مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
- فصل نهم: سیستم فروش ERP یا ماژول فروش
- فصل دهم: سیستم خرید ERP یا ماژول خرید
این شرکت چگونه به وجود آمد؟
علاقه مشترک
داستان از دو دوست قدیمی شروع می شود. آقایان ابراهیمی و باقرزاده سال های زیادی بصورت جداگانه در صنایع مختلف فعالیت کرده و تجارب زیادی کسب کرده بودند. بطوری که مسیر زندگی آن ها یکنواخت و ثابت شده بود، ولی در نهایت، رضایت چندانی برایشان به همراه نداشت. تا اینکه یک روز آخر هفته، ابراهیمی در خانه مشغول چک کردن موبایل خود بود که ناگهان یک اعلان روی صفحه ظاهر شد: “باقرزاده به تلگرام پیوست.”
یک دوست قدیمی که تقریباً فراموش شده بود. ابراهیمی تصمیم گرفت که خود را به او معرفی کند و حال او را جویا شود. مکالمه آن ها درباره خاطرات گذشته، تحولات زندگی، شغل و خانواده هایشان ادامه پیدا کرد. پس از مدتی هر دو متوجه علاقه مشترکشان به هنر مد و پوشاک شدند. باقرزاده پیشنهاد راه اندازی یک شرکت تولید پوشاک را داد! شرکتی با نام تجاری «بافت ایران».
ایده جذاب
- در بازاری که تحت سلطه غول های فست فشن (مد سریع) بود، بافت ایران چیزی منحصر به فرد برای ارائه داشت. یک شرکت تولید لباس که بر ثبات و دوام اجناس تمرکز داشت. ابراهیمی و باقرزاده تصمیم گرفتند سرمایه‌ای را برای ایده کسب و کار خود اختصاص دهند. این کار دارای ریسک بود، اما به آن باور داشتند. پس از جمع‌آوری سرمایه اولیه از خانواده و دوستان و همچنین سرمایه‌گذاری شخصی خودشان، متوجه شدند که به سرمایه بیشتری نیاز دارند. بنابراین به سراغ سرمایه‌گذاران رفتند. این کار به هیچ وجه آسان نبود؛ بعد از ماه ها برنامه‌ریزی، تهیه مواد اولیه، ایجاد نمونه‌های اثبات‌شده و جلسات زیاد با سرمایه‌گذار ها شرکت رویایی خود را ایجاد کردند. پس از مدتی با تأمین سرمایه اولیه، ابراهیمی و باقرزاده زیرساخت های کسب و کار خود را بنا نهادند.
جلب اعتماد
آنها استخدام، آموزش کارکنان، تدوین قرارداد های تأمین کالا، ایجاد زیرساخت های تولید، برقراری ارتباط با توزیع کنندگان و بازاریابی را شروع کردند. شروع تولید مدت زمان زیادی طول کشید، اما با اصرار و پیگیری، آن را به سرانجام رساندند. در نهایت، تقریباً همه چیزهایی که برای راه‌اندازی یک کسب و کار تولیدی با عملکرد روان نیاز داشتند، آماده شد. آنها تصمیم گرفتند که به جای صرف هزینه زیاد برای تبلیغات سنتی، تمرکز خود را روی جایی قرار دهند که می‌دانستند مخاطبانشان پذیرای آن خواهند بود؛ رسانه های اجتماعی…
با توافق و دعوت از اینفلوئنسر های محلی برای تست و پوشیدن لباس هایشان قبل از راه‌اندازی، هم توانستند جلب توجه کنند و هم باعث اعتماد مخاطبان شوند. مزیت اصلی برند بافت ایران، دوام بسیار زیاد اجناسش بود. بنیانگذاران این شرکت با هدف افزایش حداکثری رضایت مشتریان، بر مقاوم بودن جنس لباس ها متمرکز بودند. آن ها می‌دانستند این استراتژی قطعا در آینده نزدیک به موفقیت شرکت کمک خواهد کرد. در واقع كيفيت خوب لباس‌ها مانند تبليغات مثبت اثر خواهد کرد.
ماجرای عجیب بافت ایران
دو سال بعد، بافت ایران خود را در میان هزارتوی اجتناب ناپذیر کارهای جزئی از قبیل تدارکات، کنترل و مدیریت اسناد گم کرده بود. وظایف روزانه آن ها تنها به اقدامات خرد و زمان بر خلاصه می‌شد. مثل:
– مدیریت تأمین کنندگان
– تدارکات تحویل
– صدور فاکتور
– مدیریت موجودی کالا برای سفارش ها
– حسابداری
– مدیریت سفارش ها
– حقوق و مالیات
– مدیریت مشتریان
– مدیریت کارکنان
– کنترل کیفیت
– مدیریت طبقه تولید
– پشتیبانی از مشتریان
– مدیریت وب سایت
مانعی برای رشد
آن ایده های بلند پروازانه درحال تبدیل شدن به کابوسی برای رشد بافت ایران بود. کار ها روز به روز سنگین تر و سخت تر می‌شد و استهلاک فعالیت ها افزایش می‌یافت. همه ی وقت نیرو ها صرف کار های روزمره می‌شد و فرصت خلاقیت و نوآوری وجود نداشت. به عبارت دیگر، مدیریت عملیات به مانعی برای رشد و نوآوری تبدیل شده بود. درحالیکه صنعت پوشاک بسیار نیازمند خلاقیت و تحقیق بر روی مُد های روز است. آنها در ابتدا متوجه درجا زدن خود نشدند. گمان می‌کردند چون فروش خوبی دارند، درحال رشد هستند.
کاهش جریان نقدی زمانی آشکار شد که شرایط، شروع به وخیم شدن کرد. باقرزاده با مشاهده این روند، تصمیم گرفت جلسه‌ای با ابراهیمی و تیم حسابداری برگزار کند. آنها باید پیش از آنکه خیلی دیر شود، بررسی کنند که چه اشتباهی رخ داده است. برای این منظور، آقای توکلی (از تیم حسابداری) ترازنامه شرکت را ارائه داد. (به ترازنامه به عنوان یک «عکس فوری» از ارزش یک شرکت در یک لحظه خاص نگاه کنید. این ترازنامه به ما درباره وام‌ها، صورتحساب های پرداخت نشده و پولی که مشتریان بدهکارند می‌گوید.)
هر ترازنامه‌ای بر اساس یک فرمول ساده کار می‌کند:
دارایی‌ها = بدهی‌ها + حقوق صاحبان سهام
یعنی هر چیز ارزشمندی که شرکت دارد (دارایی‌ها) برابر است با مجموع پولی که به دیگران بدهکار است (بدهی‌ها) و دارایی هایی که به سهامداران تعلق دارد (حقوق صاحبان سهام).
پس این به ما چه می‌گوید؟
توهم ارزش
بیایید دارایی های بافت ایران را به دارایی های جاری (دارایی های کوتاه‌مدت) و دارایی های ثابت (دارایی های بلندمدت) تقسیم کنیم. دارایی های کوتاه‌مدت شامل پول نقد در دست، حساب های دریافتنی از مشتریان و موجودی فعلی کالا می‌شوند. دارایی های بلندمدت، همان‌طور که از نامشان پیداست، دارایی هایی هستند که قرار است حداقل یک سال دوام بیاورند (اموال، تجهیزات و غیره). در زمان انتشار این ترازنامه، می‌بینیم که بافت ایران تقریباً هیچ پول نقدی در دست ندارد؛ فقط به اندازه‌ای که حقوق کارکنان را پوشش دهد.
آنها به پولی که در آینده دریافت خواهند کرد، که به آن حساب های دریافتنی می‌گویند، متکی هستند؛ مجموعاً 3,000,000,000 تومان! در موجودی کالا، آنها 250,000,000 تومان لباس فروخته نشده دارند. در نهایت، آنها یک دارایی بلندمدت به ارزش 500,000,000 تومان در تجهیزات مونتاژ، کارخانجات تولیدی و غیره دارند. همه اینها به دارایی کل 3,750,000,000 تومان می‌رسد. اما به یاد داشته باشید که گفتیم دارایی‌ها مجموع بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام است!
هر چیزی هزینه دارد
مشابه دارایی‌ها، بدهی‌ها نیز به بدهی های کوتاه‌مدت و بلندمدت تقسیم می‌شوند.
بافت ایران باید 1,000,000,000 تومان به دیگران بپردازد (برای پیمانکاران تولید و تأمین‌کنندگان)، که تحت عنوان حساب های پرداختنی نشان داده می‌شود.
علاوه بر این، آنها وام های کوتاه‌مدتی دارند که به مبلغ قابل توجه 2,500,000,000 تومان می‌رسد.
سپس مالیات بر درآمد، که قابل پرداخت به مبلغ 834,600,000 تومان است، وارد می‌شود.
آنها همچنین باید به کارکنان خود حقوق پرداخت کنند، که مجموعاً 300,000,000 تومان است.
علاوه بر این، بدهی بلندمدتی به مبلغ 120,000,000 تومان دارند که باید آن را نیز پرداخت کنند.
و در نهایت، 250,000,000 تومان سرمایه‌گذاری تحت عنوان حقوق صاحبان سهام دارند؛ که این پول توسط ابراهیمی، باقرزاده و سرمایه‌گذاران اولیه آنها قرار داده شده است.
همه اینها به بدهی کل 5,460,000,000 تومان می‌رسد؛ عددی بسیار بیشتر از دارایی های جاری آنها.
چرا این مشکل وجود دارد؟
شاخص واقعی یک شرکت موفق و کم ریسک، اغلب با سود انباشته در ترازنامه آن نشان داده می شود. به بیان ساده وقتی شما بخواهید بیشتر از درآمد خود هزینه کنید، دچار زیان خواهید شد. ابراهیمی و باقرزاده اگر بخواهند به همین صورت فعالیت های شرکت را پیش ببرند، قطعاً متضرر خواهند شد. آنها باید برای تغییر وضعیت، به سرعت اقدام به تغییرات اساسی در نحوه عملکرد شرکت بافت ایران کنند.
باید راه‌هایی برای کاهش هزینه های اضافی، بهینه سازی فرآیند ها و حذف کارهای تکراری پیدا کنند تا امیدوار به دیدن تغییری مثبت باشند. بدون این تغییرات اساسی، آنها می‌دانند که شرکتشان ممکن است در حال سپری کردن آخرین سال های خود باشد. اما هنوز انگیزه مبارزه در آنها وجود دارد. بعد از همه کارهایی که ابراهیمی و باقرزاده انجام داده‌اند و تمام هزینه هایی که متحمل شده اند تا شرکت خود را به اینجا برسانند، آنها نمی‌‌خواهند بگذارند این مشکل، منجر به نابودی پروژه رویاییشان بشود. باید راهکاری بیابند که این هرج و مرج را سامان دهد. مقاله فصل بعد را بخوانید…
